“Los líderes que logran dinamizar a su fuerza laboral y aprovechar su voluntad de transformación ofrecen relatos personales denominados historias de cambio para dar vida a los argumentos a favor del cambio”. Este análisis forma parte de un artículo publicado por McKinsey que voy a resumirte para contarte cómo comunicar para que la alta dirección impulse el liderazgo corporativo.
En primer lugar, la consultora destaca que “los líderes que se centran en hacer que el trabajo sea más significativo y en expresar su agradecimiento inspiran y motivan a los empleados. Investigaciones anteriores de McKinsey muestran que los ejecutivos de las organizaciones que invierten tiempo y esfuerzo en cambiar la mentalidad de los empleados desde el principio tienen cuatro veces más probabilidades de afirmar que sus programas de cambio fueron exitosos que los que no lo hicieron”.
De hecho, “los empleados se dan cuenta cuando sus jefes no cambian sus propios comportamientos para adaptarse a los objetivos de la transformación. La creación de significado a partir de los objetivos de cambio y transformación de una organización puede producirse a nivel institucional e individual al mismo tiempo”.
Por otra parte, el post plantea que “las mejores ideas sobre cómo poner en práctica las iniciativas de transformación pueden provenir de los empleados de primera línea que están más cerca del cliente. Las organizaciones que alientan a los empleados a buscar la innovación y la mejora continua tienen una mayor proporción de empleados que se apropian de iniciativas o alcanzan hitos durante las transformaciones”.
Asimismo, enfatiza el hecho de que “para cultivar un núcleo fuerte de empleados, las organizaciones necesitan movilizar el talento y los recursos para las funciones más críticas y cambiar los recursos para satisfacer las necesidades del negocio. Sin embargo, no siempre es fácil asignar los mejores profesionales a las iniciativas más importantes. En primer lugar, una organización debe tener una visión clara de dónde se genera el valor y quién tiene la experiencia y las habilidades para aportarlo”.
Ante esta situación, “las transformaciones requieren energía e ideas nuevas, así como la voluntad de desafiar el statu quo. La combinación de talentos nuevos en la organización y empleados con profundos conocimientos sobre cómo desenvolverse en la empresa garantiza que la transformación refleje la voluntad, la energía innovadora y la capacidad para el cambio”.
Comunicar para que la alta dirección impulse el liderazgo corporativo
“¿Cómo se comunican los líderes de forma que todos los empleados entiendan, crean y actúen en consecuencia?” Esta es la pregunta que pone sobre la mesa Mckinsey. Su respuesta es la siguiente: “Comienza por el porqué: cuando los líderes empiezan a introducir cambios, los empleados de todos los niveles deben tener una visión clara de hacia dónde se dirige la organización, cómo llegará allí y por qué merece la pena, para los empleados, clientes, accionistas y otras partes interesadas”.
Porque, según asegura el post, “sin esta estrategia más amplia, las innumerables iniciativas en curso pueden parecer inconexas, ad hoc y como un ruido del que pueden desentenderse. Esto significa que los líderes deben desarrollar un caso claro y motivador a favor del cambio en un lenguaje que sea claro para todos”.
En este sentido, “si bien la alta dirección es responsable de elaborar los argumentos a favor del cambio, los líderes no pueden ser los únicos que lo comuniquen. Hemos visto transformaciones en las que los líderes tienen buenas intenciones, pero son incapaces de energizar y motivar la voluntad de transformación. Puede que sigan un modelo descendente tradicional de “informar” a la fuerza laboral mediante anuncios por correo electrónico desde la C-suite o proporcionando información a sus subordinados directos y pidiéndoles que la compartan”.
El artículo apunta a que “a veces, los líderes se limitan a celebrar una breve reunión informativa con sus 200 subordinados más importantes y les piden que transmitan el mensaje a sus equipos. Se dedica muy poco esfuerzo a ayudar a estos líderes a adaptar sus mensajes en términos de lo que la transformación significa para nuestro equipo o a prepararse para preguntas difíciles. Como resultado, la organización termina con un punto medio congelado, donde los mensajes se quedan atascados en una capa de mandos intermedios potencialmente resistentes o entre los que abunda la confusión.
Para evitar este problema, “el objetivo es fomentar miles de conversaciones significativas sobre el cambio, no solo una reunión trimestral, por muy importantes que sean. Este enfoque incluye fomentar el diálogo bidireccional y la participación entre iguales para ayudar a los empleados a comprender su papel en la consecución de una transformación duradera. En resumen, para avivar el compromiso de los empleados, los mejores líderes se comunican deliberadamente con sus equipos, no para ellos”.
Por tanto, “permitir a los superiores jerárquicos y supervisores entablar conversaciones cara a cara con los empleados es especialmente importante cuando la fuerza laboral no se comunica con frecuencia a través de canales digitales. Desarrollar las capacidades de los supervisores mediante sesiones en el aula, coaching y prácticas dirigidas o juegos de roles aumenta las probabilidades de éxito. Fomentar esta amplia participación en las transformaciones es fundamental y debe combinarse con otras estrategias. Por ejemplo, los programas de incentivos son herramientas poderosas que involucran a toda la organización en las transformaciones”.
En resumen, “en las transformaciones complejas, los líderes deben hacer muchas cosas bien durante un período prolongado. Fomentar la voluntad de transformación entre los empleados, desde un grupo central de propietarios de iniciativas e hitos, pasando por personas influyentes y directivos, hasta la plantilla en general, da frutos. Una fuerza laboral comprometida con los objetivos de transformación y respaldada por sus líderes está preparada para cualquier oportunidad que se presente”.
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