Cuando una empresa se replantea la formación comercial de sus vendedores debe empezar a planificarla desde ese mismo momento.
Lo primero que se debe hacer es comentarle la idea al director de ventas, que será el encargado de analizar la situación. El director de ventas es la persona más capacitada para el análisis, ya que es la figura que más contacto tiene con los vendedores de la empresa.
El director de ventas identificará todas las deficiencias que los vendedores tienen (absentismo, falta de motivación, desmotivación debido a la alta rotación de personal…) gracias a que pasa gran parte del tiempo trabajando con ellos, viajando con ellos o, incluso, tiene la confianza suficiente para preguntarles los motivos de la bajada de productividad.
Una vez que el director de ventas informe a la dirección sobre los problemas que están llevando a la caída de la productividad por parte de los vendedores, la empresa se deberá poner manos a la obra trazando qué formación comercial es más idónea para su caso o para cada vendedor de forma particular.
La dirección establecerá la formación comercial precisa en función de:
– Las necesidades que el director de ventas haya identificado en los vendedores.
– Las capacidades de la empresa, ya que las formaciones no podrán superar un tercio de los ingresos de la empresa.
Si la formación comercial elegida es la correcta, la empresa obtendrá cuatro beneficios clave de ella:
– Mejora de la productividad comercial.
– Mejora de la motivación de los vendedores y, por tanto, de la cultura organizacional.
– Mejora de la eficiencia, ya que se reducirá el tiempo de trabajo y se aprovecharán mejor los recursos del mismo.
– Mejora de todas las actividades que estén relacionadas con el departamento de ventas.
Por último, yo recomendaría que los objetivos que se estableciesen a la hora de elegir una formación comercial u otra fueran lo menos generales posible. Con esto me refiero a que se deberían evitar objetivos del estilo de “que se venda más”, “mejorar el rendimiento”… y sustituirlos por objetivos más medibles, específicos e integrados en los objetivos generales de la empresa (ej. Que cada vendedor consiga un cliente nuevo cada mes y medio, que el rendimiento aumente en un 18% respecto al actual…).
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